Il ne manque au Maroc ni stratégies sectorielles ni plans d’investissement. Ce qui manque, c’est un cadre opératoire unique qui aligne ces efforts sur un objectif de cohésion mesurable (Benbrahim, 2018). « Un seul Maroc » peut-être ce cadre, à condition d’être pensé comme une architecture de redevabilité partagée : objectifs, données, revues, correction. Autrement dit, une gouvernance par la preuve (Amrani et al., 2021).
Premier pilier : la clarification des finalités. L’unité dont il est question n’est pas l’uniformité ; elle est la réduction des écarts d’accès aux capabilités de base — pour reprendre le langage d’Amartya Sen (Aguenane, 2020). Éducation primaire de qualité, santé de premier recours, mobilité locale, accès au numérique, sécurité hydrique : voilà des capabilités essentielles à territorialiser. La politique publique n’a de sens que traduite dans ces biens concrets, mesurés au niveau de la commune.
Deuxième pilier : l’audit intelligent. Il ne s’agit pas d’un audit comptable étendu, mais d’un audit de performance centré sur l’usager et le résultat (Deng et al., 2025). L’audit intelligent suppose des indicateurs robustes, des bases de données interopérables, et une capacité à produire des synthèses locales utilisables par les préfets, les élus et les citoyens (DeFranco et al., 2024).
Troisième pilier : la coordination multiniveau. La fragmentation actuelle — ministères en silos, chevauchement des compétences, calendriers non alignés — neutralise une partie de l’effort budgétaire (Houdret & Harnisch, 2018). Les pays qui ont progressé ont institué des « laboratoires de mise en œuvre » à l’échelle régionale : cellules mixtes (État Région Commune) chargées d’orchestrer les projets prioritaires, avec un droit d’arbitrage clair et des délais (Olejniczak et al., 2019). Le Maroc dispose déjà d’expériences réussies (guichets uniques, plateformes numériques) qui montrent la voie ; il s’agit de les généraliser.
Quatrième pilier : l’intégrité comme infrastructure. On sous estime souvent l’effet multiplicateur d’une intégrité visible. Une procédure de passation de marché plus transparente réduit le coût d’agence, attire plus de candidats, améliore la qualité, et accélère l’exécution (Prakasa et al., 2022). La protection des lanceurs d’alerte et la traçabilité des décisions réduisent les comportements opportunistes (“Committing to Effective Whistleblower Protection,” 2016). Les gains ne sont pas seulement moraux ; ils sont économiques et temporels.
Comment rendre ce cadre opératoire ? Par une mécanique en quatre temps. Définir, au niveau national, un panier d’indicateurs de capabilités communes à toutes les régions (santé, éducation, infrastructures de base, inclusion numérique) (Boumahdi & Zaoujal, 2023). Décliner ces indicateurs par région dans des « contrats d’objectifs » pluriannuels, assortis d’une trajectoire de rattrapage. Mettre en place des revues trimestrielles publiques où l’on présente les écarts, on explique, on corrige (Nurji et al., 2019). Capitaliser les retours d’expérience : les réussites se répliquent, les échecs enseignent.
Cette approche change aussi le métier de l’État. L’administration n’est pas seulement productrice de normes, elle devient gestionnaire d’apprentissage collectif (Akhnif et al., 2019). Les préfets et walis jouent un rôle de maîtres d’orchestre (Abdali, 2024) ; les directeurs centraux, des architectes de dispositifs ; les communes, des exécutants proches du terrain. Les universités et centres de recherche, quant à eux, doivent être associés à l’évaluation indépendante, pour éviter l’auto satisfaction comme la dramatisation (Byman, 2024).
Reste la question de la soutenabilité financière. Une politique de cohésion est coûteuse si elle est dispersée ; elle devient soutenable si elle est séquencée et priorisée. L’outil clef est le budget de performance : une allocation liée à des résultats vérifiables, avec des bonus de rattrapage pour les régions qui accélèrent et des appuis techniques pour celles qui peinent (Amrani et al., 2021). La dépense publique doit cesser d’être un flux ; elle doit devenir une trajectoire.
Certains objecteront que la culture administrative résiste au changement. C’est vrai, partout (Allaoui & Benmoussa, 2020). C’est pourquoi le « réarmement moral » ne peut pas être une exhortation : il doit être un contrat interne. Des formations à l’éthique appliquée, des chartes opposables, des évaluations qui valorisent le service rendu, et des promotions qui récompensent les résultats collectifs plutôt que les seuls états de service (Tandirerung & Amalia, 2022). La dignité professionnelle est un moteur de réforme trop souvent négligé.
Enfin, la participation citoyenne ne doit plus être périphérique. Une gouvernance par la preuve s’enrichit de trois boucles de retour : (a) les plateformes de réclamation et d’idées, rendues lisibles et suivies, (b) les jurys citoyens ponctuels sur des projets structurants, (c) l’ouverture des données locales en formats exploitables. La société civile n’est pas un contre‑pouvoir « contre », elle est un co‑pouvoir « pour » l’amélioration continue.
Au fond, l’ambition « Un seul Maroc » gagnera si elle accepte de se laisser juger par ce qu’elle promet : des résultats pour tous. Quand un élève de Tinghir aura un manuel à jour au même moment qu’un élève de Rabat, quand une femme de Chefchaouen passera moins d’une heure au guichet, quand un producteur de Boulmane trouvera un camion à prix correct pour écouler sa récolte — alors, la cohésion cessera d’être un horizon et deviendra une expérience. C’est à cette condition que la modernisation marocaine prendra sa pleine signification : non pas être vue, mais être vécue.
* Juge à l’INCODIR – Expert International en audit et droit des affaires
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